Örgüt Kültürü

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ 

EĞİTİM YÖNETİMİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 

“ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ” DERSİ ÖDEVİ 

ÖDEV KONUSU:

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 

HAZIRLAYAN

Cemil COŞKUN

 

DANIŞMAN

Prof. Dr. Gülsün Atanur BASKAN 

İSTANBUL, Ekim 2010 

            ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NEDİR?

Kültür kavramının kendisinde olduğu gibi örgüt kültürü de tanımlanma­sı en zor kavramlardan biridir. Bir tek kelimeden oluşmasına rağmen içeriği son derece geniş ve kapsamlıdır. Genellikle örgüt kültürü dendiği zaman insanlar "Ha evet, ne dediğini anladım" derler, ancak işin tanımlamasına gelince ger-:ekten çok zorlanır. Örgüt kültürü konusunda çeşitli tanımlar vardır.

Schein’in Tanımı: ‘Örgüt içinde çalışan grupların keşfettiği, geliştirdiği temel fikirler ve düşünceledir.’

Morgan (1998) örgüt kültürünü, ‘insanların yaşadıkları dünyayı birlikte yaratmasını ve yeniden kurmasını sağlayan aktif, yaşayan bir olgu’ olarak ele almıştır (Aktaran: Özkalp - Kırel, 2010, s:158).

Kültür belirli bir grup için belli bir zaman diliminde geçerli olan, kabul edilmiş anlamlar bütünüdür ve kültürün tezahürü sembol, dil, ideoloji, inanç, ritüel ve mitlerdir." (Aktaran: Yağmuroğu, politics, 717).

Peter ve Waterman’a göre Örgüt Kültürü: ‘Baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara sembolik anlamlarla yansıyan, örgüt içindeki, hikâyeler, inançlar, sloganlar ve masallardan meydana gelmiş bir yapı.’ (Aktaran: Özkalp-Kırel,2010s:158).

Örgüt kültürü; Sosyal normlar, paylaşılmış değerler, paylaşılan zihinsel modeller ve sosyal kimlikler aracılığıyla örgüt üyelerinin davranışlarını örgütleyip denetlemektedir.

Böylece örgüt üyelerinin ortak amaçlar etrafında toplanarak benzer şekilde davranıp düşünmelerine yol açmaktadır (Scholl, 2003).

Örgüt kültürü, örgütsel davranışı ve performansı güçlü bir şekilde etkilemektedir (Ott, 1989; Scholl, 2003).

Tanımlardaki ortak Noktalar:

Örgüt içinde bireyler tarafından paylaşılan değerler.

1.          Örgütün kültürünü oluşturan değerlerin olduğu gibi kabul edilmesi.

2.          Bu değerlerin çalışanlar için taşıdıkları sembolik anlamlardır.

     (Özkalp-Kırel,2010, s:158,159).

 

Üç temel veriyi göz önüne aldığımızda;

1.            Örgüt kültürünün, birtakım değerlerden oluşmuştur.

2.             Bu değerler olduğu gibi kabul edilmiştir.

3.             Örgüt içinde çalışanlar tarafından ortaya atılmış bir kavramdır.

(Özkalp-Kırel,2010).

 

Bu değerler örgüt içindeki çalışanların istendik ve istenmedik davranışlarını belirler ve iş görenlerin birbiriyle kurmuş oldukları iletişim ile kazanılır ve öğrenilir.

 (Özkalp-Kırel,2010).

Örgüt kültürünün anlamlı kılınması ancak iletişim sağlanmasıyla mümkündür.

Örgüt kültürü ve örgütsel iletişim olguları arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Örgütsel iletişim yoluyla örgüt kültürünün temel öğeleri olan değerler, normlar, hikâyeler, gelenekler, tarih diğer bir deyişle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir.

 (Çelik, 2002).

Kurumların başarısı büyük ölçüde, sahip olduğu “kültüre”e bağlıdır. Kurumsal dizayn, kurumsal davranış, kurumsal iletişim, kurumsal adalet gibi kavramların tamamı “kurum kültürü”nün bir yönünü oluştururlar.

(Aktan, Tutar,2006,s:8).

İyi bir kurumsal kültürün mevcut olduğu organizasyonlarda kurumsal bağlılık ve sadakat, kurumsal yurttaşlık  gibi  organizasyon başarısında pozitif etkiye sahip olacak unsurlar ortaya çıkar.

(Aktan, Tutar, 2006,s:8).

Örgüt kültürünü;

*Kurucusunun felsefesi,

*Seçim ölçütleri,

*Üst yönetimin uygulamaları,

*Çalışanların işe girişte getirdikleri birikimleri,

*Sosyalleşme süreci oluşturur.

(Balcı,2001,s:186)

Kurum Kültürünün Özellikleri

1.        Kurum kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur.

2.        Kurum kültürü, grup üyeleri arasında paylaşılan değerler bütünüdür

(Aktan, Tutar, 2006,s:27).

3.        Kurum kültürü somut ve soyut değerler bütünüdür.

4.        Kurumsal kültür, düzenli şekilde tekrarlanan davranışsal kalıplardır.

(Aktan, Tutar, 2006,s:27).

 

KUVVETLİ VE ZAYIF KÜLTÜR AYIRIMI

 Örgüt kültürü konusunda çok tartışılan bir konu da zayıf ve kuvvetli kültür farklılığıdır(245). Tartışmaya göre kuvvetli kültür çalışanlar üzerinde daha etkili olmakta ve işten ayrılma oranı düşmektedir. Kuvvetli kültür ör­gütün temel değerlerinin çoğunlukla paylaşılması ve kabulüdür. Eğer üyeler bu değerleri ne kadar çok benimser ve onaylarlarsa kültür o ölçüde kuvvetlenmektedir (26). Bu görüşten hareketle kuvvetli kültür örgüt üyelerinin davranışlarım daha büyük ölçüde kontrol edebilmek­tedir. Dini organizasyonlar, dini mezhepler ve Japon şirketleri böyle kuvvetli kültüre örnek oluşturmaktadırlar.

Kuvvetli kültürün doğal bir sonucu, azalan işten ayrılma oranında gö­rülmektedir. Çünkü kuvvetli kültür üyelerine bir dayanak sağlamakta ve üyeler arasındaki dayanışma artmaktadır. Aynı şekilde kuvvetli bir kültür örgüt üyeleri arasındaki davranışlarda da tutarlılık yaratmaktadır. Bu da yöneticilere düşen görevleri azaltmaktadır. Çünkü, kural ve kaideler azalmakta, bir yöneticiye ve bürokratik kurallara gerek olmaksızın bireyler kendi davranışlarını düzenleye-bilmektedirler. Zamanla örgüt kültürü çalışanlar tarafından içselleştirileceğinden yönetim fonksiyonları giderek daha az hissedilir hale gelebilmektedir.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI

Tartışılmaz bir gerçek örgüt kültürünün çalışanların davranışlarını etki­lemesidir. Ancak, kültürün örgüt içinde de önemli fonksiyonları vardır. Şimdi bu fonksiyonları görelim:

1.      Örgüt kültürü bir örgütte insanı giderek makineleşmekten ve monotonluktan kurtarmak ve yaşanılacak bir yere dönüştürmek.

2.      İş görenlerin değer ve kuralları eliyle sorunlarını çözmek ve gereksinmelerini karşılamak.

3.      İş görenleri ortak değer ve kurallar yoluyla bütünleştirmek.

4.      Örgütün yetke sıra dizininin gücünü kültürel değer ve kurallarla desteklemek.

5.      İş görenlerin etkiliklerini en üste çıkarmada kültürel değer ve kurallardan yararlanmak.

6.      İş görenlerin örgüte uyumlarını değer ve kurallarla kolaylaştırmak. (Başaran,1991).

7.      Kültürün bir örgütü, diğer bir örgütten ayıran sınırlayıcı bir rolünün olması.

8.      Örgüt üyeleri için bir kimlik oluşturması. Yani bireyler kendilerini çalıştıkları örgütle bütünleştirmesi. Bu durumun onlara ayrıcalıklı bir benlik sağlaması.

9.      Çalışan bireylerin örgüte daha fazla bağlanması, örgütün yararına özveride bulunabilmesi.

10.  Örgüt üyeleri arasında dayanışmayı arttırması. Örgütü bir arada tutup ve birleştirici görev yapması.

 

11.  Örgüt üyeleri için bir kontrol mekanizması olarak işlev görmesi. Yani, çalışanların tutum ve davranışlarını hem biçimlendirip, hem de onlara rehberlik etmesi. (Özkalp- Kırel,2010).

12.   Örgütün sosyal sistem dengesini güçlendirmesi.(Balcı,2001,s:186)

KÜLTÜR ÇEŞİTLERİ

Emory Üniversitesi araştırmacılarından Jeffrey Sonnenfeld farklı örgüt­lerde yaptığı araştırmalarda örgütlerde dört tür kültürün bulunduğunu vurgu­lamaktadır. Bazı örgütlerde baskın bir tek kültür bulunurken, liderlik tarzlarına veya liderlik biçimlerinin değişiminden dolayı bir türden bir diğer türe geçen geçici bir kültür de bulunabilir. Kültürün bu tür değişimini yeni teknolojiler veya artan rekabet de etkileyebilir. Bazı örgütlerde ise her departman veya bölümle­rin farklı, kendilerine özgü kültürleri olabilir. Bu dört kültür;

Akademi kültürü

Kale kültürü

Kulüp kültürü

BasebalI takımı kültürüdür.

Bu tür kültür sınıflamasından ortaya çıkan en önemli nokta bu ayırım­lar sonucu kendinize en uygun kültür biçiminin ne olabileceğinin vurgulanmasıdır. Diğer bir deyimle size en uygun kültür, en çok verimli olabileceğiniz yer -gresidir? Sonnenfeld'İn araştırması farklı insanların farklı tercihleri olduğu yolundadır. Bir başka deyişle başarılı bir şirkette bu kültürlerin çoğunun olabileceği ancak her bireyin veya kişiliğin bu tür kültürlere uygun olmadığıdır. Ör­neğin orta düzey başarı gösteren veya başarısız olan bir birey için bir tür kültür uygun düşmezken, bir başka kültür bu nitelikli insan için daha başarılı sonuçlar yerebilir. Güvenli bir ortamı ve kariyer planlaması ile yükselmeyi arzu eden bir birey İçin Akademi kültürü uygun iken, risk almayı seven, mücadeleci bir bireylerin BasebalI takım: kültürü daha uygun olabilir. Şimdi bu kültürler hakkında kısaca bilgi verelim: Akademi kültürü ihtisaslaşmış işler, iyi bir biçimde tanımlanmış ilerleme ve devamlı bir eğitim ile fendini belirgin kılar. Buna uygun Amerikan şirketleri olarak IBM, GM ve üni­versiteler örnek olarak verilmektedir. Kale kültüründe İse ortak bir yaşam, birliktelik en kritik konuyu oluşturmaktadır. İsminden de anlaşılacağı gibi kaleyi korumak için birlikte çalışma ve mücadele etme zorunluluğu vardır. Mücadele içinde olan bir şirkette heyecan ve rekabet şirketi başarıya götürecektir. Buna örnek olarak Chrysler (1980), Hava Taşımacılığı Şirketleri, General Elektrik gibi şirketler gösterilmektedir. Kulüp kültüründe ise şirkette uzun yıllar çalış­manın insanların sosyal açıdan yaptıkları işe uygunluğunun ve gruba bağlılığın ve sadakatin önem taşıdığı ve bu kültürel değerlerin öne çıktığı bir yapıdır. Buna uygun olarak Bell telefon şirketi örnek verilmektedir.

Takım Kültürü, Yaratıcılık ve riske girme desteklenir. Bireylerin şirkete olan katkıları ödüllendirilir. Ancak sosyal güvenlik ve şirkete sadakat çok önem taşımaz. Bu kültüre, Microsoft, Hukuk ve Muhasebe şirketleri örnek verilebilir. (Özkalp- Kırel,2010,s: 176).

 

 

 

ALT KÜLTÜRLER

Kültür, küçük çaplı örgütlerde ortak bir güç, hatta şirketi götüren yönlendiren bir dümen olarak görülür. Buna karşın karmaşık ve büyük çaplı örgüt­lerde şirketi götüren büyük ve köklü bir kültürün yanında, farklı algıları, amaç­ları ve değerleri olan ve bu büyük güçlü dümenin yanında ona destek vazifesi gören küçük kürekler biçiminde alt kültürler yer alır. Bu alt kültürler küçük gruplardan veya departman içindeki üyelerden oluşabilir. Alt kültürler genelde görülen fonksiyona, çalışma yerine veya ünitesine, anahtar kişilere veya bireylerin sosyal ilgilerine göre oluşur. Bunlar şirketin temel görevi ile İlgili olduğu gibi olmayabilirde. Böylece alt kültür büyük bir örgütün içinde farklı değer, inanç ve prensipleri olan ve bu kurallara göre çalışan gruplardan oluşur.

Örgüt liderleri örgütün genel kültürünü etkilemek amacıyla bu alt kül­türleri tanımak ve onları güdülemek durumundadırlar. En yaygın alt kültürler departman, ünite, fonksiyon ve sosyal etkileşim temelli olanlardır. Bu grupların üyeleri özgün bir grup oluşturarak benzer değer, beklenti ve çalışma ortamı arzusu içersindedirler. Bu alt kültür, üyeleri İçin bir kimlik oluşturur.

Bir örgütte alt kültürler örgüt içi bölümler, örgüte yeni katılımlar, teknolojik yenilikler, ideolojik ve coğrafi farklılıklar gibi etkenlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır.(Güçlü, s:150)

Örgüt liderleri örgütün genel kültürünü etkilemek amacıyla bu alt kültürleri tanımak ve onları güdülemek durumundadır.

Alt kültürlerin değer ve normları örgütün görevleriyle uyumlu değilse sorunlar çıkar, örgüt böyle durumlarda örgütün gelişimin engelleyebilir.(Başaran,1991,s:252).

                   KÜLTÜREL DEĞİŞME

Örgütün dışında yer alan faktörler bazen örgütsel değişimi zorunlu kı­labilir. Böylece yeni bir strateji ile örgütler değişime uyum sağlama ve benim­seme yoluna gidebilir. Örgütün liderleri bu yeni talepleri karşılamak üzere Örgü­tün kültürünü değiştirme yoluna başvurabilirler. Toplam kalite yönetimi (TQM) programları ile müşteri taleplerine uyumlu hale gelme buniardan bir tanesi olabilir. Yapılan araştırmalar iki tür kültürel değişim modelinin mevcut olduğu­nu göstermektedir. Birinci modelde örgüt ideal bir şirketi kendine örnek almak­ta ve o örneği takip ederek kültürel değişime uğramaktadır. İkinci modelde ise örgüt kendi kültürünü dışarıda bırakmadan belirli stratejilerle dışsal şartlara uyum sağlama şeklinde değişimi kabullenmektedir. Bir başka deyişle ideal bir kültürü kopyalamak yerine yeni stratejiler geliştirerek uyumu tercih etmektedir. Örgütler bazen başarılı bazen de başarısız bir biçimde bu modelleri uygulamak­tadırlar).

Örgütün çevresindeki değişimlere anında uyum sağlayarak yenileşmesi gerekir. Eğitim alanında;

     1.   Eğitim bilimlerine uyum,

            2.   Eğitim teknolojilerine uyum,

            3.   İnsan gücü gereksinimine uyum,

            4.   Toplumsal değişmeye uyum son derece önemlidir.(Başaran,2008,s:252)

            Örgüt kültüründeki temel değişmeler yeni sloganları, sembol ve değer­leri İçermektedir. Ancak, bunlar değişmenin sadece bir kısmına yöneliktir. Esas değişime yönelik çabalar dışsal bir rekabet sonucunda örgütün ürettiklerinin kalitesini yükseltmek, üretimini arttırmak ve şirketi daha çok müşteri oryantasyonlu yani müşterinin talepleri doğrultusunda değiştirmeye ve yönlendirmeye ilişkin olarak yapılanlardır. Böyle bir kültürel değişimin anahtarı nedir? Bu so­ruya Du Pont'un yöneticisi Edgar Woolard şu cevabı vermektedir. "Değişme tabana ilişkin, tabanı değiştirmeyi amaçlamalı, ona yönelmeli ancak üst yöneti­ciler tarafından da yönetilmelidir." VVoolard çalışanların yanlış anlaşılabileceğini, değişime herkesin katılımda bulunmasını ve işi başarıya götürme sözünün te­mel alınmasını istemektedir. Yöneticiler de bu değişime uygun yönlendirmeleri yaparak buna katılımda bulunmalıdırlar. Kültürel değişme, insanların düşün­me, davranış ve günlük yaşantılarındaki performanslarında olan bir değişimi içermektedir. Hiçbir değişim tarifesi tam anlamıyla değişmedeki başarıyı garanti etmemekle beraber başarılı değişimlerde yedi temel anahtar veya basamak bulunmaktadır.

1.        Eski Kültürünü İyi Tanı ve Anla:

 Örgütler, çalışanlarının iş tatminlerini araştırmalar yoluyla anlamalı.

Yöneticilerin araştırma sonuçlarını iyi analiz edip çalışanları güçlendirecek çalışmalar yapmalıdır.

(Özkalp- Kırel,2010,s:178).

2.    Yaratıcı Yeteneği Olan Çalışanları Destekle,

3.    En İyi Alt Kültür Ya Da Kültürlerin Ödüllendir,

4.    Kültürü Doğrudan Karşınıza Alma:

 Hiçbir zaman, ’’bunları daha önce denedik, artık bunlar işlemiyor’’ gibi sözlerin kullanılmaması (Aktaran: Özkalp- Kırel,2010,s:178).

5.Yeni Vizyona Tam Güvenilmemesi ve Bağlanma:

            Örgüt liderleri tarafından yaratılan vizyon ve misyona aşırı bağlanmamak ve çalışanların vizyona ve misyona yeteri desteğini almak. (Özkalp- Kırel,2010,s:179).

6. Beş Ya da On Sene Bekle:

     Geniş çaplı değişmeler bir ihtilal biçiminde değil daha çok bir evrim sürecinde gerçekleşir.

7. İstenilen Kültürü Yaşa:

            Yönetici arzuladığı kültürü yaşayıp çalışanlarını etkilemelidir. (Özkalp- Kırel,2010,s:179).

                       ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME

Ouchi, Peters ve Waterman'ın çalışmalarına baktığımız zaman kültür konusunda iki önemli

noktayı vurgulamaktadırlar.

   Örgüt kültürü, işletmeden işletmeye farklılık taşır.

   Farklı örgütsel kültürler, örgütlerin başarısını etkilerler.

 

Bu İki gözlemden yola çıkarak acaba kültür nasıl ortaya çıkar, nasıl öğ­renilir ve değişir?

Kültür nasıl başlar? Bu soruyu sorduğumuz zaman aklımıza ilk gelen o örgütün kurucuları ve yaratıcılarıdır. Örgütte geçerli olan ge­lenekleri, adetleri, işin yapılış biçimleri daha önce şirketin kurucula­rının öne sürdüğü ve örgütü başarılı kılan deneyimler sonucu gelişmiş­ler ve benimsemişlerdir.

İşte geleneksel olarak bir örgütün kurucuları, örgüt kültürünü başlatan kimselerdir. Bu kimselerin örgütün nasıl olacağına ilişkin bir takım görüş ve düşünceleri örgütün kültürünün oluşmasına etki eder. Ancak, bu kurucuların belirli hataları da olabilir. İşte bu kurucuların başlangıç dönemlerinde işe aldık­ları yöneticilerin tecrübeleri ve deneyimleri de örgüt kültürünün oluşmasına etki edebilir(39). Bu nedenle örgüt kültürünün iki önemli kaynağı olarak kurucula­rının düşüncelerini ve örgütün gelişmesine katkıda bulunan yöneticilerin dene­yimlerini sayabiliriz.

Dünyadan ve ülkemizden bunun örneklerini verebiliriz. Koç şirketleri­nin doğuşunda ve gelişiminde Vehbi Koç, Sabancı şirketlerinin gelişiminde Hacı Ömer Sabancı bunun en güzel örnekleridir. Aynı şekilde Henry Ford, Ford Motor Şirketinin, Thomas VVatson, IBM'in, VValtdisney, Disney Şirketinin, David Packard, Hewlett ve Pochard'ın kendine has kültürlerinin oluşumunda bir temel taşı olmuşlardır.

     Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun benimsenmesine ve devamına yöneliktir. Ancak, üç temel nokta kültürün varlığını sürdürmesinde önem taşır. Bunlar iş gören seçimi, üst yöneticilerin tutum ve davranışları ve örgütsel toplumsallaşmadır. Şimdi bunla­ra kısaca değinelim;

İş gören Seçimi: İş gören seçiminin temel amacı örgütü başarıya ulaş­tıracak bilgili, yetenekli insanları istihdam ermektir. Ancak, çoğunlukla işin ya­pısına ve gereklerine uygun birden fazla aday çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri, bireyin değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır. Bu değerlerin hepsi olmasa bile bir kısmının örgütünkilerle tutarlılık taşıması seçimde önemli bir rol oynayabilir. Seçim sırasında adaylara örgütün yapısı ve çalışma değerleri konusunda da bilgi verilir. Eğer birey bu değerlerle, kendi değerleri arasında bir çatışma oldu­ğunun farkına varırsa, başvurusunu geri alabilir. Böylece seçim iki yönlü bir caddeye benzer, yani ya işveren onu beğenmez, ya da başvuruda bulunan örgütün değerlerini beğenmeyerek, başvurmaz. Bu şekilde en azından örgütün değerlerine uygun insanlar seçilerek kültür korunmaya çalışılır.

Özellikle, yoğun mülakat teknikleri, grup mülakatları, seçimde önemli bir rol oynar.

Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları: Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında önemli bir etki yapar Yöneticilerin söyledikleri sözler, davranışları, normları koyuş biçimleri örneğin ne ölçüde riske girileceği, ne derece özgürlüğün iş görenlere tanınacağı; en uygun giyim biçimi, ödüllen­dirme, terfi kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün korunma­sında önem taşır.

Örgütsel Toplumsallaşma: Toplumsallaşma bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli değer ve davranış kalıplarını öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir.

Yöneticiler iş gören seçiminde ne kadar dikkatli davranırsa davransın­lar, yeni işe girenler örgütün kültürü konusunda tam bilgili değildirler. Bu ba­kımdan yeni işe alınanlar örgütün değer ve norm sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen davranışlarda bulunabilirler. İşte örgütler bu nedenle yeni işe alınan personele kültürü öğretmek ve onların uyumlarını sağlamak için yar­dımcı olmak isterler. İşte örgüt içindeki çalışanların bu kültürü öğrenip, diğerle­rine aktarması sürecine veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsal­laşma adı verilir. İnsanlar nasıl toplumda yaşayarak toplumsallaşıyorsa, örgüt içinde çalışarak da örgüt açısından toplumsallaşmaktadırlar. Diğer bir deyimle, örgüt içinde geçerli olan istendik ve istenmedik davranışları, diğer çalışanlarla iletişim kurmayı öğrenmektedirler. Özellikle, örgüt içinde deneyimli personelin tutum ve davranışları gözlenerek, onların anlattıkları hikâyeler dinlenerek bu süreç tamamlanmaktadır. Ancak, bu örgüt içinde verilen formel eğitimin, dağı­tılan kitap ve broşürlerin önemli olmadığını göstermez. Bu tür resmi faaliyetler ve deneyimli personelin gözlenmesi birlikte olarak bir süreci geçerli kılar ve kolaylaştırır. Böylece örgüt kültürü öğrenilerek, kültürün devamlılığı sağlanmış olur.

Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir.

Bu aşamalar:

a)  Örgüte girmeden önce (Prearival)

b)  Örgütle karşılaşma (Encounter)

c)  Başkalaşım veya Değişme (Metamorphosis) olarak adlandırılmaktadır).   

(Özkalp- Kırel,2010,s:179).

 

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞİR?

1.            Yöneticiler genç olduklarında,

2.            Yöneticinin örgütle ilgili deneyimi az olduğunda,

3.          Yöneticinin eğitim düzeyi yüksek olduğunda,

                       (Eren,2007)

 

ÖRGÜTSEL KÜLTÜRÜN ELEMANLARI

Her Örgütsel kültürün derinliklerinde, üyelerinin Örgütün çevresinde ne­ler olup bittiğini anlamasına yardım eden ve onların davranışlarını şekillendi­ren bir temel değerler ve normlar topluluğu vardır. Örneğin Polaroid, 3M ve Du Pont Chemical gibi işletmelerde örgüt kültürünün normları ve değerleri yeni bir materyalin veya teknolojinin keşfedilerek bunun hayata geçirilmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Buna karşın AT&T ve Maytag Appiiance firmaları gibi iş­letmelerde ise kültürel normlar ve değerler yüksek üretim kalitesine endekslen-miştir.

Peki, bu temel normlar ve değerler nasıl İfade edilirler? Nasıl bir kişiden diğerine aktarılırlar? Kültürün yüzeyde görünen belirli bir takım elemanları iş görenlerin örgüt içinde gelişen günlük olayları kendilerine göre tercüme edip anlayabilmelerine yardımcı olurlar. Yüzeydeki bu elemanlar seremoniler, tören­ler ve ayinler gibi özel olaylardır ki, bunların görevi belli değerleri ve normları örgüt içinde oluşturup yerleşmesini sağlamaktır. Bu özel olaylardan başka bir de aynı işleve sahip hikâyeler ve mitler vardır. Hikâyeler ve mitler ise normları ve değerleri unutulmaz öyküler yardımıyla örneklemeye çalışırlar. Bir de örgüt içinde normlara ve değerlere sıkı sıkıya bağlılık sonucunda ne gibi avantajlar elde edileceğini örnekleyen kahramanlar ve süper starlar vardır. Ayrıca önemli normları ve değerleri sürekli hatırda tutmak içinde geliştirilen semboller ve özel bir örgüt lisanı da kültürü oluşturup, yerleştirmeye yardımcı olan elemanlar­dandır.

Seremoniler: Seremoniler özel olaylardır. Bu özel olay sırasında iş­letmenin çalışanları örgütsel kültürün bir parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar yaparlar(45). Bu nedenle seremoniler, önemli kültü­rel normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaştırıldığı olaylara örnek teşkil ederler. Amerika'da, Mary Kay ve Amway gibi satış organizasyonlarında yapı­lan yıllık seremoniler, başarı gösteren satış temsilcilerini ödüllendirmek ve onla­rın çabalarını hatırlamak için gerçekleştirilmektedir. Bu tip seremonilerin ya­pılmasının nedenlerinin altında, düşük verimli çalışan satış temsilcilerini başarı lı arkadaşlarını Örnek göstererek örgüt normlarına ve değerlerine daha sıkı bağlanmaya teşvik etmek yatmaktadır. Yıllık seremonilerle kişileri ödüllendir­mek ve hatırlamak "Mary Kay Yaklaşımını" veya "Amway Felsefesini" daha çekici ve kişisel hale dönüştürmektedir ve sonuçta bunlar bir çeşit özel felsefe haline gelmektedir.

Törenler: Çoğunlukla örgütsel seremoniler birçok değişik töreni de kapsar. Seremoni faaliyetlerinin esas anlamı belli bir mesajı İletmek veya spesi­fik bir amacı gerçekleştirmektir. Bunları açıkladıktan sonra biraz da örgütsel törenlerin en genel olanlarına bir göz atalım.

Geçiş Töreni (rites of passage): Bu tören örgüte yeni katılan üyele­re örgüt kültürünü nakletmek için kullanılır. Buna en iyi örnek askeri eğitim kamplarıdır. Her şey yeni katılanlara askeri kültürü aşılayabilmek için dizayn edilmiştir. Bazı ticari firmalarda işe yeni alman kişilerin başlangıçta firmada uzun süredir çalışan kişilerle konuşarak örgütsel kültür, normlar ve değerler hakkında bilgi almaları istenir. Burada esas arzulanan yenilere eskilerin tecrü­belerini nakletmektir. Buna karşın bazı firmalarda ise geçiş töreni, personel yöneticisinin kısa bir konuşmasından ibarettir. Yeni iş görene işteki ilk gününde işletmenin kuralları ve uygulamaları ile ilgili kısa bir demeç verilir ve geçiş töre­ni sona erer. Bu resmi bir hoş geldin merasiminden biraz daha fazla ancak yeni iş görenin kültürü anlaması için son derece yetersiz bir uygulamadır.

(Değer Düşürme Töreni (rites of degradation): Eğer iş görenler düşük verim, değerlere uyum sağlayamama veya herhangi bir kişisel sebepten dolayı başka bir bölüme transfer edilirse, pozisyonları düşürülürse veya işten çıkartılırsa buna değer düşürme töreni denir. Bu tören örgütün İş gören tutum ve davranışlarında kabul edebileceği sınırları tüm çalışanlara göstermek açısın­dan çok önem taşır. Bu tip törenler günümüzde artık sessiz sedasız yürütülse de zaman zaman son derece dramatik olabilmektedir. NCR'ın ilk kurulduğu yıllar­da üst düzey yöneticilere işten çıkarıldıklarını duyurmak için çalışma masalarının şirket binasının önünde yakılması bu törenlerin ne derece dramatik olabileceğinin güzel bir örneğidir.

Geliştirme, Yüceltme TÖrenİ (rites of enhancement): Bu tören ise Amvay ve Mary Kay örneğinde anlatıldığı gibi şirketin kabul edilebilir limitlerini göstermeye yönelik özel bir olaydır. Ancak bu limitler başarının değerlendirilmesi ve ödüllendirme gibi pozitif anlamlıdır.

 

     Bütünleşme Töreni (rites of integration): Bu törenlerde amaç, tüm örgüt üyelerinin onları birbirlerine bağlayan ortak örgütsel duygulardan haberdar olmasını sağlamaktır. Bu tip törenlerde kişiler arası hiyerarşik farklı­lıklar ve makam ayrıcalıkları amaçlı olarak göz ardı edilirki iş görenler birbirleri­ni pozisyonları ile değil de kişi olarak tanıyabilsinler. Şirket piknikleri, golf parti­leri, softball maçları ile tatil ve bayram partileri de bu bütünleşme törenlerine örnektir. Sözgelimi Tandy Computers firmasında iş görenlerin birbirleriyle soh­bet edip bütünleşmelerini sağlamak amacıyla Cuma günleri pizza ve içecekli TGIF partileri (Thank God It's Friday) düzenlenmekledir.

Ayinler: Eğer normlar ve değerleri sağlamlaştırmak ve yerleştirmek amacına yönelik seremonik olaylar ve törenler düzenli olarak tekrar edilirlerse, bunlar ayinlere dönüşürler (48). Burada ayini her zaman kesinlikle dinsel an­lamda değil de düzenli toplantılar şeklinde algılamak gerekir. Sözgelimi, sabah verilen kahve molaları iş ortamındaki sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteli­ği taşır. Aynı şekilde hissedarlarla yapılan yıllık toplantılar, yönetimin kültürel normları ve değerleri hissedarlara aktardığı bir çeşit ayindir.

Hikâyeler ve Mitler: Hikayeler, işgörenlerin daha evvel dinlediği ve­ya tanık olduğu geçmişteki olaylardır ve kültürel değerleri hatırlatın bir görev üstlenmişlerdir.

Bili Hewlet ve Dave Packard Hewlet-Packard çalışanları için bir efsa­nedirler. Bu firmaya işe alınan yeni elemanlar, işe ilk başladıklarında kendileri­ne gösterilen bir slide şovdan Bili ve Dave'in firmayı Bill'in garajında nasıl kur­duklarını ve Hewlet mutfak fırınını kullanarak ilk mamullerinden bazılarını nasıl ürettiklerini öğrenirler. Bu firmada çalıştıkları sürece informel olarak bir­çok iş gören hikâyesi dinlerler ve bu hikayelerde anlatılan Bili ve Dave'in işgörenlerden kendilerine ilk isimleri ile hitap etmelerini istediğidir. Hikâyeler yönetim felsefesinin uzun vadeli borçlardan ve işten çıkarmalardan uzak dur­maya çalıştığı konusunda yoğunlaşmıştır. Hikâyeler ayrıca HP'nin felsefesini ve izlediği yolu da belirtmektedir.

Örgüt üyeleri hikâyelerden bahsedip bunların aktarmaya çalıştığı me­sajları düşündükçe bu hikâyelerin temsil ettiği kavramlarında akılda kalması daha kolay olmaktadır. Sözgelimi, örnekte olduğu gibi Bili ve Dave'in kendile­rine ilk isimleri ile hitap edilmesini arzu etmelerini işgören hatırladığı takdirde, HP'nin resmiyete karşı olan negatif yaklaşımını da hatırlamış olacaktır. İşte bu uygulama örgütte formel yapının yerine informel yapının benimsendiğinin bir işaretidir. Ve bu hikayeler ağızdan ağıza gezdikçe ve hatırlandıkçada bu informellik kuralı akılda kalacak ve yerleşecektir. Ayrıca firmanın tarihine ilişkin hikayeler de, işgörenlerin çalıştıkları işletmenin nasıl bu günlere geldiğini ve şu anki faaliyetleriyle, politikalarını niye uygulandığını daha iyi anlamaları açısın­dan çok önemlidir.

Organizasyonun birinde, işgörenler şirket politikası hakkında hikayeler anlatırlar. Bu hikâyelerde temel konu, endüstrideki diğer işletmeler ekonomik sıkıntılar dolayısıyla büyük miktarda işten çıkarmalara başvurmasına karşın kendi firmalarının bundan uzak durmaya çalışmasıdır. Söz konusu firma işgövenlerinin %10'unu işten çıkarmak yerine, tüm işgörenlerin maaşlarından %10'unu keserek ve işgörenlerin 10 iş gününden 9'unda çalışması gibi bir yöntem uyguluyarak, bu durgunluk safhasını atlatabilmiştir. Bu nedenle söz konusu işletmenin yaptığı uygulamaya "dokuz günlük onbeş gün (nine day fortnight)" adı verilmiştir.

Yukarıda anlatılan 9 günlük 15 gün hikayesi, firmanın işgörenlerini kol­layan bir kültürel değere sahip olduğunun işaretidir. Firma için doğru olan işgörenlerinin rahatlığının ve iyiliğinin sağlanmasıdır. Günümüzde bu firmanın işgörenleri hikayeyi birbirlerine aktararak çalıştıkları işletmenin ekonomik zor­luklar karşısında işten çıkarmaya başvurmamak için elinden geleni yapacağını hatırlarında tutmaktadırlar.

Hikâyelere karşın mitler ise daha masalcı bir yaklaşımdır. Ancak birçok olay vardır ki bu masal tipi hikâyeler sayesinde bulmaca gibi karışık olmaktan kurtulup açıklanabilmektedir. Çok eski medeniyetlerde tabiat olayları ve doğal afetler Tanrılar ve doğa üstü güçlerle ilgili mitler yaratılarak açıklanmaya çalı­şılmışlardır. Ancak günümüzde örgütsel kültüründe yaratılan mitler, içinde ger­çeği yansıtan bölümler de taşıyan masallardır.

Kahramanlar ve Süper starlar: Kahramanlar örgütün değerlerini ve kültürünü kişiliklerinde somutlaştıran insanlardır. Örgüt içinde her üyenin kişi­sel performansını ve başarısını örnek aldığı kişiler olan kahramanlar aynı za­manda ulaşılabilir bir kişiliği de temsil ederler. Tüm işgörenler kahraman olma­yı sadece arzulamakla kalmayıp bir gün bu payeye ulaşabileceklerinin de bilin­cindedirler. Yani kahramanlık işgörenlerin yeteneklerinin ve kapasitelerinin ilerisinde birşey değildir.

Kahramanımız Richard A. Drew, banjo çalan ve üniversiteyi yarım bı­rakıp ayrılmış bir tiptir ve 1920'lerde 3M Şirketinin araştırma laboratuarlarında çalışmaktadır. Bu firmada çalıştığı 1920'li yıllarda Drew bazı iş arkadaşlarına geliştirdikleri kaplama bantı konusundaki problemlerini çözmede yardımcı olur. Bunu takip eden günlerde Du Pont firması selofanı icat eder ve piyasaya sürer. Bunu gören Drew, bundan daha iyisini yapabileceğine karar verir ve selofanı renksiz bir yapışkanla kaplar ve böylece ilk seloteyp yaratılmış olur. 3M'in ge­leneksel yapısı içinde, Drew topu kendisi taşımış, mamulü geliştirmiş ve ilk üretimi yapmayı başarmıştır, tş hayatının basamaklarını hızla tırmanan Drew, şirketin teknik müdürü olarak tüm diğer çalışanlara da 3M çatısı allında herke­sin isterse başarılı olabileceğini göstermiştir.

Buna karşm örgütsel süperstarlar o kadar sıradışıdırlar ki, kendileri ile aynı seviyedeki insanların arasından bir anda parlar ve sıyrılırlar ve hatta tüm bir endüstri için sembol haline bile gelebilirler. Örneğin 1900'lerde Thomas Edison'un ticari elektriği keşfiyle yaptığı gibi. Süper starlar Edison gibi tüm dün­yada gurur duyulacak şekilde sembolleşebildiği gibi olumsuz anlamda da star-laşabilirler.

Semboller ve Dil: Semboller, insanlara özel bir anlam ifade eden ob­jeler, olaylar ve hareketlerdir. Şirket logoları, bayrakları ve ticari unvanları ko­layca hatırlanıp akılda kalabilecek sembollerdir. Örneğin Mercedes'in üç köşeli yıldız logosu kaliteyle eş anlamlı bir semboldür ve akılda kalan bir şeydir. Aynı şekilde McDonalds'm sarı yay şeklindeki işareti en ufak çocuğa bile McDonalds fast foodun nerede olduğunu işaret edebilir.

Örgütlerde ayrıca resmi unvanlar da birer sembol olabilirler. Örneğin genel müdür veya genel müdür teknik yardımcısı gibi. Bunların dışında özel bir yiyecek merkezi, resmi bir araç veya uçak bile sembolik bir statüyü ifade edebi­lir. Sözgelimi US AIR FORCE 1 çağrı adlı uçak ABD başkanı sembolize eden bir araçtır. Bazen bir işgörenin ofisinin büyüklüğü veya içindeki mobilya ve araç gereçler bile özel sembolik değer taşıyabilirler.

Semboller görüldükleri anda algılanandan fazlasını da ifade edebilirler.  Örneğin rezerve edilmiş bir araç park yeri belki de birkaç metrekarelik asfalttan başka birşey değildir, ancak aynı park yeri sahibinin hiyerarşik yapıdaki yerini temsil ettiği için sembolik değeri reel değerinin çok üstündedir. Sembolleri çok önemli ve gerekli yapan şey, onların karmaşık mesajları etkin ve ekonomik bir şekilde aktarabilme yetenekleridir. (Özkalp- Kırel,2010,s:179).

ÖRGÜTSEL SAĞLIK

   Bir örgüt; a)İş gören amaçlarıyla örgütün amaçları birleştirildiğinde,

b)iş görenlerin gücü eş güdümlenip örgütsel amaçlara yöneltildiğinde sağlıklıdır.

(Başaran,2008,s:250).

ETKİLİ OKUL KÜLTÜRÜ

 

     Etkili okul araştırmaları etili okulda, öğrenmeye uygun olumlu bir kültürün varlığını işaret

etmektedir.

     Okulun asıl işi olan eğitim ve öğretimde öğrenci ve öğretmenden neler beklenmesi, nelerin vurgulanması gerektiğini tayin eden okul kültürü olmaktadır.

                    Okulda olumlu bir kültür yaratılmasında okul yöneticisine büyük iş düşmektedir.

Okul yöneticisinin;

                           Adil,

                           Tutarlı,

                           Yetenekli olması

                           Doğru yer ve zamanda ‘görülebilir’ olması,

                           Yenilikleri başlatması,

                           Olumlu girişimlere destek vermesi öğrenme ortamına zemin hazırlamaktadır.

Yöneticinin beklentilerini öğrenci ve öğretmenlere ulaştırması, bunları pekiştirmesi, dikkatini okulun gidişatına yoğunlaştırması, diğer işlerini ve zorunluluklarını öğrenci ve öğretmenlerin binadan ayrılmasından sonra yapması olumlu kültürün yaratılmasına katkı sunar. (Aktaran: Balcı,2001:188).

Yönetici olumlu bir kültür yaratabilmek için sınıfta olup bitenleri bilmek zorundadır.

Sınıfta ne öğretildiğini, materyallerin öğrencilere nasıl iletildiğini gözleme imkanı için yönetici bizzat sınıfta olmalıdır.

Öğretmenler, etili ve destekçi ziyaretleri bilakis kabul etmektedir.(Balcı,2001,s:188)

Okul geliştirme, okulda ortak çalışma kültürünü gerektirmektedir.

         Bu kültür;

                   1. Öğretmenlerin okulda birbirleriyle birbirleri için çalışmalarıyla,

                   2. Öğretmenlerin öğrenciler için gönüllü katılım ve çalışmalarıyla,

    3. Okulun vizyon, değer, amaç ve gelişme önceliklerine toplu bağlılıkla,

    4. Öğretmenlikten çok liderlik rolleriyle gerçekleşebilmektedir

                   (Balcı,2001,:190).

Okul kültürü doğrultusunda;

                   a) Okulun amaç ve görevleri açıkça belirlenmeli ve üzerinde anlaşılmalıdır.

                          b) Okulda akademik ilgi açığa kavuşturulmalı ve herkesten beklentiler yazılı olarak yayınlanmalıdır.

    c) Okuldaki tüm yönetimsel ve örgütsel düzenlemeler öğretimi kolaylaştırıcı nitelikte olmalıdır. (Balcı,2001,:190).